03001 Nachhaltigkeitsmanagement als strategische Kernaufgabe

Wenn Sie heute in einem Unternehmen arbeiten oder in leitender Position Verantwortung tragen, sind Ihnen mit Sicherheit schon Fragen rund um das Thema Nachhaltigkeit begegnet. Sei es, dass Kundinnen und Kunden plötzlich Details zu Ihrer Lieferkette anfragen, sei es, dass die Hausbank Ihre Bewertung von Klimarisiken einfordert, oder sei es die Erkenntnis, dass steigende CO2-Kosten und neue rechtliche Vorgaben die eigene Kalkulation spürbar beeinflussen.

Green Deal: Transparenz als Schlüssel
Dieser Wandel hat klare strukturelle Ursachen. Mit dem europäischen Green Deal zielt die EU darauf ab, die Wirtschaft langfristig konsequent an ökologischen und sozialen Kriterien auszurichten. Die Basis dafür ist Transparenz. Unternehmen sollen zunehmend sichtbar machen,

Diese wachsenden Transparenzpflichten bilden die Grundlage für neue wirtschaftliche Steuerungsmechanismen. Was heute vor allem ausgewählte Branchen betrifft, wird in absehbarer Zeit weite Teile der Realwirtschaft erfassen. Schon jetzt spielen Nachhaltigkeitskriterien eine handfeste Rolle im Geschäftsalltag: Sie beeinflussen die Konditionen bei der Kreditvergabe, entscheiden über den Erfolg bei öffentlichen Ausschreibungen und fließen maßgeblich in die Lieferantenbewertung großer Geschäftspartner ein.

Wenn wir zehn oder fünfzehn Jahre zurückblicken, war Nachhaltigkeit in der Unternehmenswelt oft etwas für echte Überzeugungstäter/-innen. Meist waren es Familienunternehmen, die aus eigenem Antrieb erste, pragmatische Schritte gingen: Sie optimierten ihren Energieverbrauch oder suchten sich Lieferanten aus der Region.

Der Haken an der Sache: Ein großer strategischer Plan stand selten dahinter. Es entstand ein Sammelsurium gut gemeinter Einzelmaßnahmen – ohne messbare Ziele und ohne jemanden, der alle Fäden zentral zusammenhielt. Heute reicht dieser gut gemeinte Flickenteppich nicht mehr aus. Nachhaltigkeit kommt heute selten als Idee ins Unternehmen, sondern als harte externe Anforderung.

Ein typisches Alltagsszenario zeigt, wie sich dieser Druck konkret auswirkt: Ein Lebensmittelhersteller bekommt plötzlich einen umfassenden ESG-Fragebogen von einem großen Handelspartner auf den Tisch. Darin wird detailliert nach Klimazielen, Lieferkettenstandards und den verwendeten Verpackungsmaterialien gefragt.

In der Regel beginnt im Unternehmen daraufhin eine aufwendige Datensuche:

Das Ergebnis: Einige Daten existieren zwar im Unternehmen, sind jedoch verstreut. Andere fehlen komplett. Die Anfragen ad hoc und unstrukturiert zu bearbeiten, bindet enorm viele Ressourcen und sorgt für Frust bei allen Beteiligten. Gleichzeitig steigen die wirtschaftlichen Risiken, wenn Kundenanforderungen nicht rechtzeitig erfüllt werden.

Genau an diesem Schmerzpunkt setzt professionelles Nachhaltigkeitsmanagement an.

In der unternehmerischen Praxis beginnt Nachhaltigkeitsmanagement selten mit umfangreichen Strategiepapieren. Meist startet der Prozess mit einer simplen, aber entscheidenden organisatorischen Frage: Wer setzt sich bei uns eigentlich den Hut dafür auf?

In vielen Unternehmen wird zunächst eine koordinierende Rolle geschaffen, die häufig im Controlling, im Qualitätsmanagement oder in der Unternehmensentwicklung angesiedelt wird. Von dort aus wird versucht, relevante Informationen aus den verschiedenen Abteilungen zusammenzuführen und eine erste Struktur aufzubauen. Dabei wird schnell klar: Es geht nicht darum, drei bis fünf Kennzahlen an einem Nachmittag zusammenzutragen. Vielmehr muss eine enorme Bandbreite an Daten aus nahezu allen Fachbereichen gesammelt, konsolidiert und weiterverarbeitet werden.

Professionelle Strukturen notwendig
In der Praxis bedeutet Nachhaltigkeitsmanagement vor allem, dieses abteilungsübergreifende Wissen systematisch zu bündeln und in bestehende Entscheidungsprozesse zu integrieren. Genau an diesem Punkt stoßen „Teilzeit-Koordinatoren”, die das Thema neben ihrem regulären Tagesgeschäft betreuen, oft an ihre Grenzen. Die enorme Informationsfülle, der wachsende regulatorische Druck und die strategische Wichtigkeit für das Unternehmen machen zunehmend professionellere Strukturen erforderlich.

Deshalb gehen immer mehr Organisationen konsequent den nächsten Schritt und schaffen eine dedizierte Position (Nachhaltigkeits- oder ESG-Manager/-in) sowie eine eigene Stabsstelle. Das ist nicht nur sinnvoll, sondern auch wirtschaftlich geboten. Eine fest benannte Stelle sorgt für den nötigen Fokus, bündelt die Fachkompetenz für komplexe Verordnungen und agiert als zentrales Bindeglied zwischen den Fachabteilungen und der Geschäftsführung. So wird aus reiner Datenverwaltung eine aktive Zukunftsgestaltung.

Ein funktionierendes Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmensalltag aufzubauen, gelingt am besten mit einer strukturierten Vorgehensweise. In der Praxis hat sich ein Vorgehen entlang der folgenden vier zentralen Bausteine bewährt:

Diese Bausteine sind kein starres Theoriegerüst, sondern ein verlässlicher Fahrplan, der Ihnen dabei hilft, das Thema schrittweise und dauerhaft in Ihrer Organisation zu verankern.

Der Einstieg beginnt meist mit einer Bestandsaufnahme: Was bedeutet Nachhaltigkeit konkret für Ihr Geschäftsmodell? Wenn Sie Ihre bestehenden Unternehmenswerte und Ziele in diese Überlegungen einbeziehen, legen Sie von Beginn an inhaltliche Leitplanken für Ihr künftiges Handeln fest.