03101 Die neue Rolle von Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -managern – vom Gestalten zum Steuern und Nachweisen
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Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager stehen heute vor völlig anderen Aufgaben als noch vor wenigen Jahren. Neben der inhaltlichen Gestaltung prägen zunehmend Datenanforderungen, regulatorische Vorgaben und interne Steuerungsprozesse ihren Alltag. Viele Unternehmen haben diese Verschiebung fachlich erkannt, organisatorisch jedoch noch nicht vollständig umgesetzt.
Dieser Beitrag beleuchtet den Wandel des Berufsbilds, analysiert die Ursachen für Überlastung und Reibungsverluste in der Praxis und zeigt auf, welche Kompetenzen heute und künftig entscheidend sind. Er richtet sich an Geschäftsführungen, HR-Verantwortliche und Nachhaltigkeitsmanagementteams, die diese Entwicklung aktiv mitgestalten wollen. Arbeitshilfen: von: |
Schnelleinstieg ins Thema: Drei wichtige Fragen, auf die dieser Beitrag eine Antwort gibt
Frage 1: Warum reicht es heute nicht mehr, Nachhaltigkeit „nebenbei” zu managen?
Antwort: Nachhaltigkeit ist kein freiwilliges Zusatzthema mehr, sondern beeinflusst Einkauf, Produktentwicklung, Vertrieb, Controlling und Unternehmensstrategie. Gerade KMU müssen heute deutlich mehr Daten, Nachweise und belastbare Antworten liefern – oft auch, weil größere Kunden diese Informationen entlang der Lieferkette einfordern. | |
Weitere Informationen dazu siehe Abschnitt 1 und Abschnitt 3. |
Frage 2: Was müssen Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager heute besonders gut können?
Antwort: Sie müssen Anforderungen aus Regulierung, Kundenanfragen und internen Prozessen verständlich in konkrete Aufgaben für Fachbereiche übersetzen. Wichtig sind vor allem klare Datenflüsse, prüffähige Kennzahlen, Priorisierung und die Fähigkeit, auch bei Zielkonflikten sachlich und verbindlich zu steuern. Die diesem Beitrag beigefügte Arbeitshilfe bietet dafür eine Kompetenzmatrix, mit der Unternehmen Rollenprofile, Entwicklungsgespräche oder interne Standortbestimmungen strukturieren können. | |
Weitere Informationen dazu siehe Arbeitshilfe „Kompetenzmatrix Nachhaltigkeitsmanagement” (s. Abschn. 5.1). |
Frage 3: Wie können KMU verhindern, dass Nachhaltigkeitsmanagement zur dauernden Feuerwehrarbeit wird?
Antwort: KMU sollten früh einfache, robuste Prozesse aufbauen und klare Zuständigkeiten für ESG-Daten, Nachweise und Entscheidungen festlegen. So wird Nachhaltigkeit weniger abhängig von Einzelpersonen und kann Schritt für Schritt in bestehende Abläufe integriert werden. Der Praxischeck aus der zweiten Arbeitshilfe hilft dabei, Warnsignale wie unklare Verantwortlichkeiten, hohe manuelle Aufwände oder wiederkehrende Abstimmungsschleifen systematisch zu erkennen. | |
Weitere Informationen dazu siehe Arbeitshilfe „Praxischeck Nachhaltigkeitsmanagement” (s. Abschn. 6). |
1 Nachhaltigkeitsregulatorik als neuer Handlungsrahmen
Mit dem European Green Deal hat sich das regulatorische Umfeld in kurzer Zeit deutlich verdichtet. Vorgaben wie die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), die EU-Entwaldungsverordnung (EUDR), neue Anforderungen an Verpackungen (PPWR) oder die Regulierung von Umweltaussagen (Green Claims) beeinflussen heute zahlreiche Unternehmensbereiche.
Druck auf KMU
Von dieser Entwicklung sind nicht nur große, unmittelbar regulierte Unternehmen betroffen. Da diese verpflichtet sind, Daten, Nachweise und Risikoanalysen bereitzustellen, geben sie entsprechende Anforderungen konsequent entlang ihrer Lieferketten weiter. Gerade mittelgroße Unternehmen stehen dadurch vor einer doppelten Herausforderung: Sie müssen eine wachsende Zahl gesetzlicher Vorgaben einhalten und zugleich umfangreiche ESG-Anfragen von Kunden, Handelspartnern und Kapitalgebern beantworten.
Von dieser Entwicklung sind nicht nur große, unmittelbar regulierte Unternehmen betroffen. Da diese verpflichtet sind, Daten, Nachweise und Risikoanalysen bereitzustellen, geben sie entsprechende Anforderungen konsequent entlang ihrer Lieferketten weiter. Gerade mittelgroße Unternehmen stehen dadurch vor einer doppelten Herausforderung: Sie müssen eine wachsende Zahl gesetzlicher Vorgaben einhalten und zugleich umfangreiche ESG-Anfragen von Kunden, Handelspartnern und Kapitalgebern beantworten.
Im unternehmerischen Alltag wird dabei häufig unterschätzt, wie eng die einzelnen Regelwerke miteinander verzahnt sind. Die Anforderungen greifen ineinander, bauen aufeinander auf und entfalten ihre Wirkung nicht punktuell, sondern übergreifend in den Unternehmensprozessen. Ihr gemeinsames Ziel ist es, wirtschaftliches Handeln schrittweise zu transformieren und Nachhaltigkeit verbindlich in der Organisation zu verankern.
Konkret zeigt sich dies in der Art der Anfragen: Informationen zu Produktdesign, CO₂-Werten, menschenrechtlichen Sorgfaltspflichten oder entwaldungsfreien Lieferketten werden nicht mehr nur vereinzelt abgefragt, sondern systematisch und zunehmend detailliert eingefordert. Schritt für Schritt werden die regulatorischen Vorgaben so in der operativen Realität wirksam.
Neue Rollenanforderungen
Nachhaltigkeit wirkt damit nicht mehr nur auf der Ebene von Leitbildern oder Einzelmaßnahmen. Sie greift unmittelbar in operative Entscheidungen ein – in der Produktentwicklung, in Lieferantenbeziehungen, in der Kommunikation, im Controlling sowie in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Dieses veränderte Verständnis transformiert auch die Anforderungen an diejenigen, die Nachhaltigkeit verantworten und operativ umsetzen.
Nachhaltigkeit wirkt damit nicht mehr nur auf der Ebene von Leitbildern oder Einzelmaßnahmen. Sie greift unmittelbar in operative Entscheidungen ein – in der Produktentwicklung, in Lieferantenbeziehungen, in der Kommunikation, im Controlling sowie in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Dieses veränderte Verständnis transformiert auch die Anforderungen an diejenigen, die Nachhaltigkeit verantworten und operativ umsetzen.
2 Verantwortung bedeutet heute: belastbare Antworten liefern können
Nachhaltigkeitsmanager/-innen, die vor zehn bis fünfzehn Jahren in Unternehmen starteten, arbeiteten unter anderen Rahmenbedingungen. Nachhaltigkeit wurde damals vor allem dort strategisch verankert, wo sich Unternehmen bewusst für diesen Weg entschieden hatten. Im Mittelpunkt standen der Aufbau erster Strukturen, das Anstoßen von Maßnahmen und die Sichtbarmachung von Fortschritten durch Leuchtturmprojekte.
Die Pionierphase der Nachhaltigkeit
Diese Phase war stark von Aufbauarbeit geprägt. Gefragt waren vor allem intrinsische Motivation und die Fähigkeit, gemeinsam mit den Fachbereichen erste Strukturen zu entwickeln. Der zentrale Unterschied zu heute lag in der Freiwilligkeit. Für die meisten Branchen war Nachhaltigkeit weder regulatorisch verpflichtend noch eine zwingende Voraussetzung für Geschäftsbeziehungen. Um das Thema voranzubringen, brauchte es Menschen, die diese Aufbauarbeit trugen und Kolleginnen und Kollegen immer wieder motivieren konnten. Diese Überzeugungskraft war eine der zentralen Kompetenzen, nach denen die Geschäftsführung und HR suchten.
Diese Phase war stark von Aufbauarbeit geprägt. Gefragt waren vor allem intrinsische Motivation und die Fähigkeit, gemeinsam mit den Fachbereichen erste Strukturen zu entwickeln. Der zentrale Unterschied zu heute lag in der Freiwilligkeit. Für die meisten Branchen war Nachhaltigkeit weder regulatorisch verpflichtend noch eine zwingende Voraussetzung für Geschäftsbeziehungen. Um das Thema voranzubringen, brauchte es Menschen, die diese Aufbauarbeit trugen und Kolleginnen und Kollegen immer wieder motivieren konnten. Diese Überzeugungskraft war eine der zentralen Kompetenzen, nach denen die Geschäftsführung und HR suchten.
Vom Add-on zum Kern
Heute stellt sich die Situation grundlegend anders dar. Nachhaltigkeit ist kein „Add-on” mehr, sondern wirkt in die Kerntätigkeit hinein. Entsprechend haben sich die Anforderungen gewandelt: Wurde früher gelegentlich nachgefragt, was ein Unternehmen tut, steht heute das Wie im Vordergrund. Die Anfragen erfolgen heute zudem deutlich häufiger und sind detaillierter.
Heute stellt sich die Situation grundlegend anders dar. Nachhaltigkeit ist kein „Add-on” mehr, sondern wirkt in die Kerntätigkeit hinein. Entsprechend haben sich die Anforderungen gewandelt: Wurde früher gelegentlich nachgefragt, was ein Unternehmen tut, steht heute das Wie im Vordergrund. Die Anfragen erfolgen heute zudem deutlich häufiger und sind detaillierter.
Heute stehen belastbare Antworten auf Fragen wie die folgenden im Mittelpunkt:
| • | Wie wird die Einhaltung sozialer Mindeststandards entlang der Lieferkette sichergestellt? |
| • | Wie hoch ist der CO₂-Fußabdruck von Produkten oder des gesamten Unternehmens? |
| • | Woher stammen die eingesetzten Rohstoffe und wie wird Entwaldungsfreiheit belegt? |
Fakten statt Image
Diese Fragen zielen nicht mehr auf allgemeine Aussagen, sondern auf prüffähige Fakten ab. Kennzahlen und Bewertungen werden detailliert hinterfragt – insbesondere ihre Herleitung. Unternehmen müssen darlegen, nach welchen Kriterien Risiken bewertet werden, worauf sich Umweltaussagen stützen, und welche Prozesse sicherstellen, dass Angaben konsistent, nachvollziehbar und auch unter kritischer Prüfung tragfähig sind.
Diese Fragen zielen nicht mehr auf allgemeine Aussagen, sondern auf prüffähige Fakten ab. Kennzahlen und Bewertungen werden detailliert hinterfragt – insbesondere ihre Herleitung. Unternehmen müssen darlegen, nach welchen Kriterien Risiken bewertet werden, worauf sich Umweltaussagen stützen, und welche Prozesse sicherstellen, dass Angaben konsistent, nachvollziehbar und auch unter kritischer Prüfung tragfähig sind.
Dafür müssen Daten systematisch erhoben, dokumentiert und auswertbar gemacht werden. Es genügt nicht mehr, Einzelprojekte zu beschreiben. Stattdessen sind verlässliche Informationen auf Basis klar definierter Prozesse gefordert. Der eigentliche Wandel liegt in der Tiefe, mit der Unternehmen heute Nachhaltigkeit begründen, dokumentieren und absichern müssen.
3 Nachhaltigkeit verändert operative Prozesse und Funktionen
Nachhaltigkeit lässt sich kaum noch als ergänzendes Thema neben dem Tagesgeschäft organisieren, da sie die Arbeitsweise zentraler Funktionen verändert:
| • | Im Einkauf: Lieferanten werden nicht mehr ausschließlich nach Preis, Qualität und Verfügbarkeit beurteilt. Herkunft, Risikoindikatoren, Nachweise zu Sozialstandards sowie Materialinformationen gewinnen massiv an Bedeutung. Was früher eine freiwillige Abfrage war, muss heute in bestehende Beschaffungsprozesse integriert werden. |
| • | In der Produktentwicklung: Materialwahl, Recyclingfähigkeit, Rezyklatanteile und Rückverfolgbarkeit beeinflussen Entscheidungen heute schon lange vor der späteren Vermarktung. |
| • | Im Marketing und Vertrieb: Aussagen müssen so abgesichert sein, dass sie kritischen Nachfragen von Kunden, Geschäftspartnern und Prüfstellen (z. B. im Rahmen der Empowering-Consumers-Richtlinie) standhalten. |
Integration in Prozesse und bereichsübergreifende Steuerung
Diese Veränderungen führen dazu, dass Nachhaltigkeitsanforderungen nicht mehr punktuell bearbeitet werden können. Sie müssen dauerhaft in bestehende Prozesse integriert und dort verlässlich umgesetzt werden. Genau daraus entsteht ein erhöhter Abstimmungsbedarf zwischen den Bereichen. Nachhaltigkeit wird damit zu einem Thema, das nicht mehr isoliert bearbeitet werden kann, sondern bereichsübergreifend koordiniert werden muss.
Diese Veränderungen führen dazu, dass Nachhaltigkeitsanforderungen nicht mehr punktuell bearbeitet werden können. Sie müssen dauerhaft in bestehende Prozesse integriert und dort verlässlich umgesetzt werden. Genau daraus entsteht ein erhöhter Abstimmungsbedarf zwischen den Bereichen. Nachhaltigkeit wird damit zu einem Thema, das nicht mehr isoliert bearbeitet werden kann, sondern bereichsübergreifend koordiniert werden muss.
4 Neue Rolle: Wirken an den Nahtstellen der Organisation
Diese Veränderungen beeinflussen auch das Wirkungsfeld der Nachhaltigkeitsmanager/-innen. Heute ist es entscheidend, nicht nur Themen voranzutreiben, sondern Anforderungen so in bestehende Abläufe zu integrieren, dass sie bereichsübergreifend funktionieren.